これまで幾度も教員や職員の採用にかかってきました。ひとりで決めるのではなく、委員会などを設けて、複数の目でみて決めるわけなのですが、責任は重大です。その中で、数は少ないのですが、結果として、組織には合わない人を採用してしまったこともありました。
大学でIR（Institutional Research）の要となってもらう人材、すなわち大学内に蓄積された様々なデータをもとに大学経営について分析してもらえる人材をURA(University Research Administrator)として採用しようと考えました。候補となった人（A氏）は、統計の専門家であり、提出された書類や推薦状は、他の候補者よりも優れており、面接でも的確に答えていたので、最終的に採用になりました。
はやく仕事を覚えてもらうために、A氏に、大学の仕組みや基本データについては積極的に情報提供をし、また、定期的に開催される学内の重要会議の資料も送ったりしていました。大学の今後を考える重要な会議であるIR会議の日程調整や議題設定など、最初は慣れないだろうからと、つい私のほうでやってしまいました。それがあとあと問題となったのでした。
私としては、担当となったA氏が、大学の今後の方向性を意識しながら、経営判断に必要となる課題を見つけて、それを数値等をもとに科学的に分析していくと思っていました。しかしいつまでたっても、A氏は、主体的に動こうとはせずに、多くの時間を自分の研究に費やしていたのです。こちらから「この教育関係の課題について、統計的に分析したらどうだろうか」などと課題を提示し、そのための必要となるデータを揃えたら、A氏がようやく仕事をするという感じでした。いつまでもそのようなことでは困るので、「担当者として、自分で動いて、会議のセッティング、課題設定等を主体的にやってほしい」と何度か言ったのですが、なかなか聞き入れてもらえませんでした。たまたま、学長がそのA氏から仕事の状況をヒアリングする機会があったので、同席していた私から、「そろそろ次のステップとして、A氏は、関係会議に積極的に出席し、情報収集に努め、大学の今後のあり方を統計的に分析し、提案するということをしたらどうか。」といった趣旨の発言をしたのでした。
それからは、A氏は私のことを拒否するようになり、関係が悪化していきました。採用のときに、どのような仕事をするかは応募要領にも書いていたにもかかわらず、そこに書いてある当然の仕事を行っていなかったので、指摘しただけなのですが、A氏はわかっていないようでした。
教訓としては、採用した最初のときが肝心ということでしょう。「あなたの仕事はこれですからね」と念を押しておけばよかったと思いました。
